当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->营销培训-->详细内容 宝洁系列培训资料（二） 作者：佚名 日期：2004-3-14 字体：[大] [中] [小]

3.6.分销管理
小店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。在本节里，我们将围绕小店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理这一课题。
3.6.1小店销售代表依据小店基本动作程序进行分销卖进。
1基本销售工具
小店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料及工具、送货车辆（自行车或三轮车）等基本工具。
2明确的访问计划
依据访问区域内的商店数每日拜访店书、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。
3固定的访问线路及BCP执行
依据每月或每周访问计划确定每日访问线路并执行BCP。
4报表填写及信息反馈
通过销售人员填
写“每日访问报告”、“存货补货记录”、“竞争对手状况”或“促销跟踪表”，P&G经理和分销商经理可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员，有针对性地给予人员培训，指定阶段性工作重点。或者指定相应的促销计划以反击竞争对手的活动。
3.6.2检查制度
检查制度作为小店分销管理的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。
1独立的检查人员：由于检查工作的工作量较大，也比较敏感，所以建议由专人负责。同时应让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想，才能使检查结果客观公正又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。
2明确的检查目标及详细的检查计划。
作为检查人员，同样应该有检查计划以保证在一个月内不遗漏，按大约相同的频率检查所有人员的片区。
3灵活的检查方式
抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合：自己审报与随机抽查相结合可以保障检查结果的客观与公正。事实证明，由销售人员每周报两条街（每周不可重复，除非本片区所有街道都已报过），让检查人员检查与随机抽查相结合，极大地降低了检查街道选择的工作量。
4公正评定，及时反馈
检查人员应及时（最好在第二天）将检查结果通过P&G经理或小店TL转达给被查片区销售人员，有利于共同认可检查结果。
5检查结果与工作业绩，工资评定严格挂钩。
3.6.3销售介绍
在小店销售代表进行分销卖进的销售介绍时，需要利用区域渗透，基本沟通技巧，基本PSF和基本处理反对意见等技巧进行销售，相对于前面几种技巧，找到真实反对意见并处理，显得更为有效和有章可循。下面，就几类常见反对意见进行讨论。
一不愿进齐全分销
1KDM：这个牌子不是你们这类产品中最好的，为什么我还要进它呢？
DSR：不是每个品牌或规格都是同类产品中最好的，但是由我们生产或推出的每个品牌或规格都能真正给您带来生意和利润上的增长，您应该确信这一点：P&G所推出的每一种品牌或规格都已经过验证并被发现是真正能满足消费者需求的，同时这种品牌或规格也受着P&G强大广告的助销支持。
2KDM：没有顾客提出需要购买这种品牌。
DSR：老板，今天我向你推出这种品牌的原因时顾客在别的商店已经在购买这种品牌，您应该知道，冲动型购买强烈的影响着您的顾客的决定。如果消费者在电视上已经看到这种品牌的电视广告，同时他们在你的商店里也发现了这种品牌，那么他们大都会产生购买的欲望，所以请您给消费者一个机会，让他们可以在你的店里购买这一品牌。
3KDM：我不能进这种规格的产品，我没有足够的货架位置。
DSR：老板，因为消费着有着各种各样的需求，即使你这里存在着货架不足的问题，您也应该够进这种产品，以满足消费者在您这里购买这种产品的需求，我已经检查过您的货架，这种产品刚好适合放在这块货架上，所以请您先进XX包。
4KDM：我以前进过这种产品，但我花了一个月时间才卖光。
DSR：您上次进这种产品的时候，他的销售量已经在稳定增长，过去您用一周卖3箱，那么我认为现在您将卖得更好。从您这里购买这种产品的消费者或许愿意从各种产品和规格种做出选择，所以我建议您在一次尝试，购进这种产品。
5KDM：我现在已经有了这种品牌的三个规格，不想再进第四种。
DSR：1这种品牌销售量是相当大的，其中每个规格都是适应消费者的某种需要的，请您记住这点：您有很多类型的顾客，他或许来自一个大家庭，或许是单身，或许是老年人，但您必须尽力吸引百分之百的顾客，所以我建议您进两箱这种规格的产品以满足您百分之百的顾客的需求。
2我相信，您愿意你商店内的每一种产品都能带来最大的销售量和利益，所以您进这种品牌三个规格的原因在于这三种规格都卖得很好，而我向您推荐的第四种规格也将给您带来很高大利益，据当地调查结果显示，这种规格比您货架上现有的某些产品卖的都要好，所以您不应该拒绝他给您带来的利益。
6KDM：我不需要这种规格的产品，他在我这里卖得不好。
DSR：老板，我认为每一家商店都是不同的，但您应该感兴趣的是，您对面的商店里正在经营着这种产品，并且这种产品使那家商店的生意增加了X%。让我们看一看经营同样规格的其他品牌；根据我们的记录这种规格的产品应占您同类产品总销量的X%。
7KDM：我不想进这种大规格的产品。
DSR：老板，请您想一想，大规格的产品吸引的是特殊的顾客，这些顾客来自消费较多的家庭，据我们的调查，他们平均每周在您这样的商店里要花掉200元左右，这些顾客对您来说是最重要的。您应该得到他们全部的生意，所以我希望您购进这一箱。
8KDM：这种规格在我的店里卖不动。
DSR：老板，我知道这种规格在您的店里卖得不是最快的，但您应该了解有些顾客喜欢这种规格，您不要冒险失去您的顾客，因为他们会在您的竞争对手而不是您的商店里发现他们所喜爱的规格。
9KDM：我并不需要每种产品都要有两到三个规格，我不能同大商店竞争。
DSR：老板，调查表明：当消费者发现他们所要的产品没有货时，40%以上的消费者或者推迟他们的购买，60%到其他的店里去购买，您是否愿意损失您的利润而让给您的竞争对手呢？
二不愿经营新品牌及新规格
1KDM：等你们的广告打响了之后我再进你们产品。
DSR：1老板，我并没有让你提前6个月购进这种产品，我们将在4周后开始这种产品的广告，而您将在10天后得到这种产品，这样您就可以在广告开始之前布置这种产品的货架和陈列。
2老板，总是有许多新品牌的产品在做广告但只有少数产品才成为您生意的重要组成部分，我们经过区域调查结果表明，这种产品将在短期内成为销售量最大的品牌，让我们一开始在生意上领先于您的同行-那就是您先进X箱这种产品并布置好您的货架，这样有助于您获得本区域内的销售主导地位。
2KDM：现在我不想进，等有人来问的时候我再进。
DSR：1老板，您这种做法的后果不仅会使您在有人购买这种产品时失去一个销售机会，而且还会使您的老顾客们去您的竞争对手那里去买这种产品。请您用心回顾一下，P&G推出新品牌的记录：当我们推出X品牌和Y品牌时，也并没有人事先提出要这种产品。而现在这些品牌已经为您提供了很大的销售量和利润。所以，我们有充分的理由相信，这种新品牌会获得同样的成功。让我们配合产品推出的广告并使消费者了解在您的店里可以购买到这种产品。
2老板，您在这片区域内获得成功的重要原因之一就是：您是这片区域销售的领导者。消费者知道：他们能在您的店里买到他们所需要的价格公道的产品。您购进这种新的品牌，将会使消费者加深这种印象。所以您应该购进这种新的产品并摆放在货架上作为号召，那么，消费者看了广告后，他就会说：OH，我上周在XX商店就看到这种产品，这对您来将是一种无价的广告。
3老板，您知道您的消费者对心得产品是很感兴趣并乐于尝试购买的，您的消费者一旦听说过这种产品，他们就想到某个商店来购买。那么，你应该为他们来购进这种产品。而不要把他们推向别的商店。
3KDM：我并不需要全部三种规格，我先进一种规格，等它卖好了，我以后再其他两种。
DSR：1老板，我们的市场调查结果表明：三种规格的销售比例分别是：X%，Y%，Z%。如果您只进这一规格，您只能得到X%的生意量，而您如果能够进齐三种规格，你就会得到100%的生意量。
2老板，我们的调查表明：在产品推出期间，进齐全部规格的商店的销售量要比没有进齐全部规格的销售量高出几倍。如果消费者要购买新产品中较大包装的规格时，而你只能提供很小的规格，您的竞争对手就会有机可乘——因为他进齐了全部规格。
4KDM：新产品？我现在的产品都没有地方放！
DSR：老板，首先我非常同意您关于货架紧张的看法，同时我仔细研究了一下您的商店，我发现您只需进行一至两个产品的调整，您的货架就会出现一个适合新产品摆放的位置，这样也更好的利用了拟订货架空间。您一定不会拒绝一个可以给您带来更新更多生意机会的品牌安排一个货架位置。让我们研究一下吧。
5KDM：我为什么要帮助你们来推出这种产品呢？
DSR：老板，您并不是在为我们来推出新产品。当然有的生产厂家希望通过零售商为他们推出新产品，那就意味着他们对这种产品的销售潜力不了解，或者他们不愿意为推出新产品花费更多的资金，同BL相比，将新产品卖给零售店就意味着他们的工作已经完成了，而我们一直在进行各种形式的促销和提供强大的广告支持，消费者也会根据广告或促销活动将新品牌同您的商店联系在一起，他一定会对广告介绍中的产品特点感兴趣而进行尝试。所以您应该给他们一个机会。
（三）认为小店供应价高于批发市场发货价不合理
KDM：你们既然是厂家直销，为什么小店供应价比批发市场批发价还高？是不是你们吃了太多提成？
第一类回答（被动解释）
1由于我们是送货上门，甚至是随时随量地送货，不可避免增加了我们的成本。
2批发市场也必须是到了一定的量才会有价格优惠，而我们的送货上门并没有量的限制。
3（通过把每日访问报表或促销跟踪表等有关报表展示给KDM看，说明）我们的工资与销量无关，也没有提成，主要是看我们分销进的商店数，并帮助店主建立良好的店内形象。
第二类回答（主动陈述）
4由于我们是厂家直销，您不用担心买进了假货，既赔本又坏信誉。
5我们的货源稳定，定期的拜访后保证您不脱销，而是在货源紧张时，我们总是首先满足我们的直接客户。
6我们的紧俏产品，在任何时候都以稳定的价格最大限制地满足您的需要，而不是批发市场那样价格波动，起伏大。
7即使您只需一只牙膏一块香皂，我们也立即送货上门，可以不积压您资金，增加资金周转。
8对于某些成功的新产品，您只;很多生意机会。
11我们会经常性有促销支持，如粉红色舒肤佳买六赠一等，而且，我们的销售人员会帮助您管理货架，贴宣传画，有效地提高你的店内形象，增加生意机会。
12我们的各种宣传材料，能增强你商店出售真货的信誉。
小结：我们可以采用让销售代表强化记忆与周末例会抽问相结合方式，让销售人员记住以上反对意见及处理，辅以其它基本技巧的培训和运用，定能极大提高销售代表的拜访成功率。
3.6.4促销管理
为了实现某些重点规格在目标区域的重点分销，或在新产品推出之际，或者为了打击竞争对手，我们常在小店开展促销活动。
1促销计划的制定
对于公司负责的促销计划，我们需要根据当地的具体情况把促销活动的目标分散到每家商店、每个销售人员，形成本地的促销计划。
对于各地自己制定的分销促销，应充分考虑本地市场情况，设计出合理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法以及CPS，其中，使促销办法对小店店主有吸引力尤为关键。
2促销办法的设计
促销办法一般有两种，一种是针对小店的促销（如舒肤佳买六送一）一种是针对销售队伍的促销。（如佳洁士牙膏买进一家奖励1元）
针对小店的促销设计常见的类型有：
-套装促销：小店店主在一次性进齐指定的规格和数量后，可获得一定的赠。（如舒肤佳买六送一活动）
特点：保障目标分销的卖进，但不够灵活。
适用：这类促销常运用于新产品上市或重点规格的分销促销。
-目标促销：该小店只要目标规格和库存达到促销目标即可获赠品。（例如：为了使袋装洗发水、舒肤佳和佳洁士在某片区达到全分销，可将促销办法设计为：只要该小店有袋装洗发水4SKU、舒肤佳4SKU佳洁士2SKU的分销就可获赠佳洁士牙刷一把，而不必考虑该小店的次进货量。）
特点：有利于销售代表主动灵活地根据各个商店的具体情况制定销售目标和销售介绍，从而保障促销设计目标全面实现，但是对促销跟踪检查及销售人员素质要求较高。
适用：常见于成熟的销售队伍进行分销的全面提高的促销和反击竞争对手。
针对小店销售代表的促销中应将每店卖入奖励与优秀销售人员评定相结合。
3促销培训
在培训时，让每位销售人员明确促销背景和责任，了解该促销对小店店主的主要好处，提高给每位销售代表一份说服性销售介绍资料（并且熟记）对促销顺利开展有举足轻重的作用。同时让销售代表了解到，在促销卖进时，首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客户某种需求和需要，其次再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及降低经营风险成本。否则，在销售介绍时只知一味强调赠品的利益只会让客户产生“东西不好才促销“的逆反心理。
4促销跟踪
分析促销跟踪表与实地检查相结合，随时了解促销进度及赠品派发过程，既能及时发现促销中出现的各种问题并制定相应解决办法，也能避免销售人员在赠品管理上出现问题。
5促销总结
促销活动结束后，既时总结经验教训，表彰优秀销售人员，同时做好促销赠品清点和报销。
3.6.5店内形象管理
1重要性
在小店，店内形象管理或许不及在大店重要，但由于良好的小店店内同样有利于消费者视别，形成购买冲动，帮助小店尽快实现出仓，从而有效维持该P&G品牌在该店的分销，因此小店的店内形象管理也是小店分销管理中不可缺 一部分。
2目标
货架：站在小店门口就能清楚地看到所有分销。每个规格要有1个以上面味陈列，任何品类产品的货架面积都要绝对优于竞争对手。
助销：每个小店都应有现阶段公司提供所有POP；所有的挂牌、挂钧、挂袋上都应陈列我目标产品而不应有竞争对手产品陈列，POP张贴醒目、明显、整洁、绝对优于竞争对手。
定价：严格按P&G公司建议零售价出售。
3培训销售代表要点
P&G的店内形象必须全面超过竞争对手。
良好的店内形象也是工资衡量的重要部分。
3.6.6覆盖拓展
在基本完成了市区目标小店的分销覆盖工作以后，可以考虑进行覆盖拓展。
1目的
将尽可能多的P&G品牌分销到每一个可能经营日化产品的销售单位中去。
2拓展小店类型及目标品牌
烟摊（袋装洗发水、护舒宝、洗衣粉、牙膏牙刷）、美容美发店（洗发水）、公共浴室（袋装洗发水、香皂、沐浴露）、公共厕所（护舒宝）、药店（舒肤佳香皂、卫生巾、袋装洗发水）。（此处也视乎各地情况而定）
3拓展小店区域目标
市区-环市区-郊区
4在覆盖拓展的第一次卖进时，最好有一定促销支持。
四小结
-深度分销能确保消费者知晓并能随时随地买到BL的产品；
-对小店的分销与覆盖能帮和长久的生意；
-有效的销售队伍管理及动作系统管理是有效地进行深度分销的基础；
-应依据不同的生意状况，在各市场确定各自的覆盖模式。
助分销商建立
大店销售管理
目录
一大店概述
1.1大店定义
1.2大店特点
1.3大店类型
二大店重要性
三BL大店销售目标和策略
四大店管理运作系统
4.1区域商店划分
4.2销售政策
4.3销售人员管理
4.4建立和完善拜访制度
4.5店内管理
4.5.1客户渗透
4.5.2库存管理
4.5.3回款管理
4.5.4店内形象
4.5.5
4.5.6生意回顾
4.5.7有效
大店管理趋势
一大店概述
1.1大店定义
在当地具有一定规模和知名度，拥有相对大的销量及相对齐全的分销、经营日化用品的商店
1.2大店特点
相对于小店而言，大店有如下主要特点：
1销量：根据不同的城市，一般应大于5箱/月，约1500-2000元以上，即使连锁店某单店＜5箱，也应按大店对待。
2营业规模/面积：应大于20平方米以上，这是保证基本日用消费品陈列的最小面积。
3知名度：在当地，地区内应有较高知名度，附近消费者应很清楚地将它与路边小店区分开。
4产品线：应比较齐全。一般至少有食品、洗涤用品等日用消费品，能够有机会达到或超过C点零售标准。
5营业地点：商业区或居民稠密的小区内，有较大的消费群。
6营业能力：同附近小店相比，无论在店堂环境，产品系列，还是竞争能力都应有较大的优势。
1.3大店类型
今几年，随着国内零售业的迅猛发展，市场竞争日趋激烈，传统百货店为主零售商业格局被渐渐打乱，新的零售业态不断涌现。目前国内主要零售业态有：
1百货商店；
2超级市场；
3连锁店；
4平价仓储商场；
5食杂店；
6国际连锁店及价格俱乐部等。
这些不同类型业态的发展使竞争日趋激烈，比如在北京，前十家日化销量最大的商店当中，仅剩一家百货商店，其余全部为新兴的连锁店和平价超市；而且新兴商店的发展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化发展路上大大迈进了一步。
二大店管理的重要性
2. 1巨大的生意潜力和最重要的分销渠道
以目前生意中的品类洗发类为例：根据最新的零售调查报告中，可以看出大店在同类产品中占有很高生意比例：
北京 515 上海 51% 广州 59%
而且就发展趋势来讲，由于竞争的原因，分销渠道在逐步宿短，比如越来越多商店倾向于从产家直接进货！而且，有些大型超市已经在承担着零售兼批发的职能。这意味着，以长远来看，批发有萎缩趋势，而零售业则孕育着更大的市场潜力和机会。
3. 2重要客户利润来源
从现在生意状况分析：
批发：由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点，因此随着竞争激烈，二级批周转变慢，而利润提高就很有挑战性了。
小店：由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，盈利较少。
大店：由于面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对稳定：3%以上。能保证各项分摊费用以上的可靠利润，通常占到客户总体利润50%以上。
2. 3生产商建立企业形象、品牌形象的有利场所
因为大店的客流量、知名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告作用，而且由于越来越多的消费者（超过70%）购买是冲动型购买，所以优秀的店内展示不仅是一种强有力的宣传，还是一种极有价值的促销手段，对于建立品牌的知名度，增加产品适用机会，有很大的益处。对于日用消费品，这方面作用更为突出，因为消费者不会象买房子一样千挑万选。这也是为什么越来越多的生产厂商想尽一切办法来争夺有限的货架空间了。对BL来讲，良好的店内形象是配合我们强大的广告攻势的最有力的销售工具。
三BL大店管理目标和策略
-BL大店管理目标是非常简单明确的。
就是建立优于任何竞争对手的店内形象，这包括分销、货架、价格、助销。其中货架管理是店内形象管理中最核心、业最具有挑战性的方面。一言以蔽之，就是达到或超过BL零售标准。
-BL的策略是：
1通过建立完善的覆盖网络和系统达到对所有零售大店的有效覆盖和销售。
2通过先进的商店管理技术和技巧在零售商店达到优于任何竞争对手的店内形象并与零售商店建立长期的良好的合作关系。
四大店管理运作系统
大店管理的运作是非常复杂的，因为商店类型不同，条件不同，处理方法也各有差别，但是从普遍意义来讲，大店管理还是有其规律的。本节将从大店管理的程序入手，在区域划分，贸易政策、人才管理、店内管理等几个方面进行论述。
4.1区域商店划分：
当你负责一个城市，或一个区域大店时，同一城市可能有两个或以上的分销商客户在进行商店覆盖。
对于双重或多重覆盖，有利有弊。多重覆盖的利处在于可以弥补单一分销商在服务、价格方面的不足，可以促进分销商在生意管理上不断努力，不断挖掘潜力。但从长远来看，弊大于利。弊处主要有以下几点：
1分销商对大店控制力减弱。由于客户间竞争的加剧，使分销商在零售管理上更加追求短期利益，而对具有长远战略意义的分销、货架、助销、价格管理失去信心、耐心和兴趣，与此同时P&G公司的竞争对手越来越多的进入。长此下来，对P&G公司的生意发展回产生极为不利的影响。
2浪费了宝贵的人力资源。在重要商场的重复覆盖，使分销商销售代表工作效率降低，销售费用增加。